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カープの復活を信じて つれづれ いろいろ考えること(その4)

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つれづれ いろいろ考えること(その4)


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全く更新する気が起こらないですね。あれも書きたい、これも書きたいとあるのですが、モチベーションが・・・

当分、鯉次郎に任せて(彼の方が文才ありそうだし)旅に出ようか・・・とか、

困ったときの、「カープエイド」・・・とか、

で、むのんさんのブログを見てたら、

「あれ?違うブログ?」

と思うようなテンプレートとタイトル「それでも地球は回っている」

と、それを見て、思いだしたネタを。
(実は、ここまでは昨日?書いてました・・・)

出典は日経ビジネスオンライン。本文を詳細に見たい方は、登録(無料です)お願いしますw

データ分析では「勝ちパターン」を生み出せない

まあ、ビジネスの話ですからね。野球にそのまま適用できないと思いますし、お仕事されている方は、仕事の視点で見ていただければと。

部分的に取り上げてみます。

 ■未来に向けた勝ちパターンはいかに形成されるか

 さて、ここからが本題である。現在と過去のデータを積み重ねても未来の勝ちパ
 ターンを確定できないとすれば、そもそも経営の意思決定を支援する情報システ
 ムなど存在しないのではないかと疑っても不思議ではない。
 
 未来を予測できない以上、未来の勝ちパターンは仮説である。仮説ではあるが、
 その可能性に賭けて全力でコミットするに値するだけの具体性がないといけない。
 では、勝ちパターンはどのようにして形成されるのだろうか。


 
未来の勝ちパターン(戦略)を作り上げるために、現在・過去のデータを分析する。もちろん、必要なことであるのですが、それだけでは足りない。当然です。

戦略として、どのような仮説を作り上げるかがポイントで、データ分析は、その説得力を高めるものでしかない訳です。

勝ちを狙う数年後、ライバルたちが同じ状況にあるとは限りません。彼らの動きも予測した上で、どのように勝ちに行くか?ということが必要なのでしょう。

カープの場合、(一部のファンも含め)現状の戦力分析すら十分に出来てないですよね。戦力分析に、「期待」が含まれる感じ。で、そこが基準になるから必要以上に選手も責められるという負のスパイラル。なんとか抜け出せませんかね。

 ■データ分析だけでは不十分

 もちろん、データ分析は有用である。数値化して計測できるものは、改善するこ
 とができ、したがって達成することができる。また、実態をデータで検証するこ
 とで、経験や感覚による思い込みを排して、本当の問題を的確に特定することが
 できる。
 
 しかし、勝ちパターンを考える上で最も知りたいこと、例えば、顧客の将来ニー
 ズが何であるかはデータ分析からは決して分からない。

  (中略)


 ■やりきらないから、結果が出ない

 戦略パターンの仮説を実行しても成果が上がらない場合、2つの原因がある。そ
 もそも仮説が間違っていたか、実行を徹底できなかったか、どちらかである。実
 は、決めたことをやりきらないから、成果が上がらないというケースは多い。
 
 リクルートに「ホットペッパー」という生活情報誌がある。「ホットペッパー」
 には、前身となる「サンロクマル」という情報誌があった。リクルートでは就職、
 転職、結婚、住宅、旅行といったイベントごとに情報誌を出していたが、特定エ
 リアの生活情報を全て(360度)掲載しようとしたのが「サンロクマル」だった。
 
 しかし、「サンロクマル」には明確な勝ちパターンがなく、12ある地域の版元が
 それぞれの実験を繰り返し、7年も赤字を続けていた。
 
 ホットペッパー事業を立ち上げた平尾勇司氏によれば、「失敗する事業ほどいろ
 んなことに手を広げ、いろんな人がいろんなやり方で実験を繰り返している。
 たったひとつのやり方に絞って全員でやりきることが重要なのだ」という
 (『Hot Pepper ミラクル・ストーリー』(東洋経済)より引用)。
 
 勝ちパターンが仮説である以上、仮説を実践してみて、その結果から得た気づき
 を基に、仮説を修正するプロセスが不可欠であることは間違いない。しかし、
 「サンロクマル」のように、結果が出ない原因が「やりきらない」ことにあるの
 に、それを見誤って仮説の修正を繰り返すようでは、いつまでたっても事業は成
 功しない。



仮説を検証する話が書いてあるのですが、「やりきる」ということに関して、外野の声が邪魔している部分はありますよね。必要以上に早く成果を求めるというか・・・上に書いた、期待が現実以上に高いことも要因のひとつだと思うのですが・・・現首脳陣に「仮説」があるようには思えないのですが、ブラウン監督にはもう少しやらせてみたかったのはこのような点ですね。まさに、「道半ば」で退場になったという気がしてなりません。「仮説」も十分に検証できてないですしね。一部、成果はありましたが、正当に評価されていないようだし。

 ■勝ちパターンは復讐する

 勝ちパターンを徹底する中で、業務、組織、制度などが最適化されていく。そう
 でなければ、勝てない。この結果、自社の勝ちパターンは一層強固なものとなり、
 好循環が生まれる。
 
 話はここで終わらない。どれほど強固な勝ちパターンであっても、いずれ陳腐化
 することは避けられない。そして、競争に勝てない状況に直面することになる。
 こうなる前に、新たな勝ちパターンづくりに舵を切らなくてはいけない。
 
 しかし、そのときには既存の勝ちパターンが組織の隅々まで染みついており、そ
 こから脱却することは難しくなっている。
 
 そこで企業は新たな勝ちパターンづくりを始める代わりに、既存のものを磨き上
 げて微細な差別化へと向かうか、そのままでも勝てそうな新たな領域を探そうと
 する。――このことが状況をさらに悪くする。

 ■勝ちパターンの発展段階

 既存の勝ちパターンを維持しながら、同時並行で新しいものをいかに作るか。今
 日、多くの日本企業が直面しているのは、まさにこの問題だろう。今回はこの問
 題について、考えを深めたい。
 
 勝ちパターンにも誕生、成長、成熟、衰退という発展段階がある。よく考えて、
 やってみて、振り返り、気づきを得て、修正するプロセスを繰り返しながら、有
 効な勝ちパターンを見出すまでが「誕生期」である。
 
 有効な勝ちパターンを見出したら、それを徹底的に推し進めることで、競争優位
 を実現するのが「成長期」である。その後、勝ちパターンは「成熟期」に移行し、
 最終的に「衰退期」を迎える。
 
 企業が成長を続けるためには、既存の勝ちパターンが衰退に向かう前に、新たな
 ものに転換しなくてはならない。では、勝ちパターンの世代交代をいかにしてマ
 ネジメントできるのか。

 ■勝ちパターンづくりと勝ちパターン強化

 勝ちパターンの発展段階を意識することは非常に重要といえる。発展段階に応じ
 て、そのプロセスが異なるからだ。
 
 誕生期の勝ちパターンづくりのプロセスは、これまで説明してきたように、やっ
 てみて、気づくという創発的な性格が強い。これに対して、成長期の勝ちパター
 ン強化のプロセスは、創発的というよりも計画的、分析的な性格が強い。
 
 そして、成熟期では計画的、分析的なプロセスと、新たな勝ちパターンづくりの
 創発的なプロセスが混在することになる。
 
 勝ちパターンづくりは、やってみて、気づきを得て、修正するという試行錯誤の
 プロセスである。気づきを促すためには、このプロセスを通して何を考えたか、
 何があったかを記録として残し(プロセスの「見える化」)、あるがままの事実
 を観察することが重要である。
 
 一方、勝ちパターン強化のプロセスでは、勝ちパターンを戦略マップに落とし込
 み、重要評価指標(KPI)を設定して、KPIを「見える化」してPDCA サイクルを
 回すことになる。第1回で説明したとおり、ビジネスインテリジェンス(BI)や
 企業パフォーマンス管理(CPM)がこのプロセスにおいて大いに効果を発揮する。

 ■再びクックパッドの事例で考える

 前回紹介したクックパッドの場合、「料理を楽しくする」を実現する具体的な切
 り口として、料理レシピの投稿・検索という勝ちパターンを見いだした。そして、
 料理レシピの投稿をより簡単にし、検索の精度を上げる工夫を重ねることが、同
 社の勝ちパターン強化につながった。
 
 このとき、KPIとして何を選ぶかが決定的に重要になる。KPIが適切に定義されて
 「見える化」されれば、PDCAサイクルを回すことで、KPIを改善することができ
 るからだ。
 
 クックパッドでは、検索結果に対する満足度を表すKPIはレシピの印刷率である
 と考えた。そして、印刷した人の動線と印刷しなかった人の動線を比較して、印
 刷率を上げるための施策を考え、実行して、結果を見て、修正を加えることを繰
 り返した。



で、最後に現首脳陣の問題のひとつなのですが、時代が変わると勝ちパターンも変わります。現首脳陣のように、「過去の成功体験」を今にも適用しようとするのはナンセンスで、今の時代にあった「勝ちパターン」を正しく作り出していかないと成功は覚束ないでしょう。

彼らがいつそれに気づき、そして、いつ自分を変えることができるか・・・

願わくば、それまで今の選手たちが故障することなく、自分の実力を出せる状態でいて欲しいです。
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2010.05.19 Wed l つれづれ l コメント (0) トラックバック (0) l top

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